Decisión Empresarial

GED Oct. 2011, Editorial GRUPODECISION ECUADOR/MEXICO/COLOMBIA/VENEZUELA

Los seleccionadores de personal no siempre tienen el nivel que exigen a los candidatos

Morgan Hoogvelt se cuestiona en Ere.net qué habilidades deben tener las personas que seleccionan a los trabajadores de una empresa, y asegura que en la mayoría de los casos, muchos no están a la altura de la empresa que representan. Afortunadamente, también observa buenos reclutadores, que son los que tienen cola para las entrevistas. La diferencia en el éxito de la entrevista y del equipo humano de la compañía es evidente.

Como seleccionador, Hoogvelt asegura que cada año tienen más tecnologías a su disposición, pero que son inútiles si la persona que las usa no sabe sacarles partido. Por eso ha desarrollado una lista de habilidades y cualidades que cualquier persona que se dedique a la selección de personal debería tener, aparte de lo típico que luego exigirán: buena presencia, capacidad de trabajo en equipo, etc.

- Saber vender. Reclutar es también vender tu empresa a los mejores candidatos, y luego vender los mejores candidatos seleccionados a la empresa.

- Entablar conversación. Cualquiera puede buscar un tag en una base de datos, pero no así como se selecciona. Hay que conocer un poco más de los candidatos, cuáles son sus hobbies, qué les pone de los nervios,… entrar en una conversación que no siga ningún guión.

- Tener mentalidad de cazador. Hay muchas fuentes de talento hoy en día, redes sociales y nuevas plataformas que facilitan la vida del cazatalentos. Pero es el cómo el seleccionador usa esas herramientas lo que marca la diferencia. Encontrar a los mejores significa hacer la mejor búsqueda.

- Pensar a lo grande. Está bien escanear a cada candidato individualmente, pero es preferible tener la habilidad de imaginar a cada uno dentro de la organización y ver hasta dónde puede llegar, o dónde aportará más valor potencial a la empresa.

- Hacer un seguimiento. Hoogvelt asegura que esto es lo que más le molesta de sus colegas de profesión. ¿Qué cuesta mandar un e-mail o devolver una llamada? Nada. No sólo después de una entrevista, sino para mantener a los candidatos interesantes informados de nuestras vacantes.

- Saber escuchar. Es habitual que en una entrevista el seleccionador hable primero de las maravillas de la empresa o del puesto, y luego pregunte. Según Hoogvelt, un seleccionador debería primero escuchar al candidato y luego hablar de lo que puede ofrecerle.

- Dejarse aconsejar. Reclutar es una ciencia con unos métodos definidos, pero la mayoría de los seleccionadores necesitan directrices de sus superiores acerca de estos procesos. Los buenos reclutadores saben adaptar estas herramientas a lo que está buscando la compañía.

- Ser próximo. Hoogvelt asegura que los candidatos con los que trata se sorprenden de que les conteste al teléfono, de buen humor y les pregunte qué tal les va la vida. Esto debería ser lo habitual, porque el poder no sólo lo tiene la empresa que ofrece el puesto, sino el candidato que tiene el talento que buscan. La metáfora que utiliza es que se atraen más abejas con miel que con vinagre.

GED Oct. 2011, Editorial GRUPODECISION ECUADOR/MEXICO/COLOMBIA/VENEZUELA

El compromiso organizacional es un tema que ha cobrado gran importancia para los expertos en Recursos Humanos, pues se considera fundamental que los empleados tengan “bien puesta la camiseta”, es decir, que quieran a su empresa y que hagan bien su trabajo. Por lo tanto, es importante entender la naturaleza, el desarrollo y las implicaciones del compromiso de los empleados.

Se sabe que hay diferentes tipos de compromiso (afectivo, de continuidad y normativo), y que cada uno tiene un efecto diferente en las conductas y actitudes de los empleados.

¿Qué pasa cuando las empresas enfrentan tiempos difíciles?

¿Cuando tienen líderes inapropiados?

¿Cuándo hay un clima que dificulta el trabajo?

¿Cuando no se pueden pagar los bonos de los empleados o la crisis económica disminuye el atractivo del sueldo para los trabajadores?

Se necesitan empleados comprometidos para obtener ventajas competitivas, pero se introducen cambios en nombre de la eficiencia (por ejemplo, reducción de personal, reestructuración, fusión, flexibilidad laboral, etcétera).

Por todos estas razones, en muchos casos se debilita el compromiso de los empleados, disminuye su afecto -e incluso se acaba- y bajan sus niveles de productividad. Así, aparece como alternativa el cambio de trabajo para tener mejores condiciones, y el compromiso se termina. El empleado está listo para dejar la empresa; nada lo retiene.

Para evitar que los empleados cancelen su compromiso, es importante potenciar sus ligas con la organización. Una opción consiste en establecer un fuerte compromiso normativo (poco estudiado hasta la fecha). Este compromiso fortalece la permanencia de los empleados a pesar de las circunstancias adversas que afronte la organización; por ejemplo, en casos extremos, cuando es inminente la quiebra, los empleados sacrifican sus ingresos y beneficios, y se quedan hasta el final, ya que, como dice Wiener (1982), “creen que hacerlo es lo correcto moralmente”. Esto genera una fuerza estabilizadora que permite mantener una dirección en el comportamiento de los trabajadores cuando las condiciones organizacionales cambian.

Esta conducta se diferencia del compromiso afectivo (unión emocional con la empresa) y del compromiso de continuidad (basado en las ganancias económicas). El empleado abriga un sentimiento de obligación en sus experiencias con la organización. En algunas culturas, se fomentan los sentimientos intensos de compromiso normativo. Así sucede en Japón, donde los empleados establecen un compromiso de largo plazo con su empresa y permanecen en los tiempos buenos y en los malos, ya que no dependen de las circunstancias, sino que lo asume una decisión personal.

Los individuos de culturas colectivistas (como la de Brasil) ven sus obligaciones como algo que quieren hacer, más que como un deber impuesto, y se sienten satisfechos y exitosos con su trabajo, mientras que en las culturas individualistas (como la de Estados Unidos) se inculca el deber moral de cumplir con el trabajo. De aquí se desprende que las obligaciones se experimentan de manera diferente y, por lo tanto, que tienen distintas implicaciones para el desarrollo del trabajo y el rendimiento.

En México, realizamos una investigación cualitativa con grupos focales de 25 trabajadores de diversas empresas, con el objetivo de describir las ideas acerca de lo que se considera compromiso normativo. Encontramos dos categorías de este compromiso:

a) un compromiso normativo y

b) un compromiso moral

El componente normativo del compromiso es experimentado como el deber de cumplir las reglas y políticas organizacionales relativas a las labores que le corresponden al empleado. Este compromiso se cumple por convicción y voluntad propia, sin que tenga lugar la obligación. Se toma como un valor importante y es responsabilidad de cada individuo, aparte de la organización, ya que es un valor adquirido y fomentado en el ámbito familiar y que constituye parte de la personalidad del individuo. Es una necesidad personal respetar este compromiso.

Si no cumple con las políticas y labores establecidas, el trabajador se hace acreedor a sanciones externas que lo perjudican directamente. Además, también puede haber sanciones internas -como juicios de valor sobre su comportamiento en la empresa- que le hacen sentirse mal.

“No hay juez más severo que el que llevamos dentro, es decir, sabes que estás fallando y de ahí viene el remordimiento […], pues te estás fallando a ti mismo…”

A diferencia del compromiso normativo, en el compromiso moral los trabajadores entienden que, además de la oportunidad de trabajar, obtienen beneficios de su organización que los une moralmente a ésta y que, como tales, deben ser correspondidos y devueltos. Por lo demás, esta reciprocidad y correspondencia puede ser negativa si el trabajador considera que no recibió un trato justo o que la relación laboral no es equitativa, lo que llega a provocar conductas negativas hacia el trabajo o desleales hacia la organización.

Aunado a lo anterior, el trabajador tiene ciertas expectativas de que la empresa corresponda al trabajo y esfuerzo realizado. Confiado en esta relación, el trabajador se empeña en corresponder a los beneficios recibidos de su empresa, de tal forma que no quede en deuda. Finalmente, este vínculo moral del trabajador con la organización se expresa como lealtad y permanencia, aun teniendo mejores oportunidades en otra parte.